Когда-то читал «Getting Real» и меня оно поразило подходом к бизнесу совсем с другой стороны. Через несколько лет у тех же авторов из 37signals.com вышла книжка потолще и подальше от программирования — «ReWork». Вот мы про неё.

Создатели книги акцентируют: они не придумали всё что описали — просто это используют и у них оно хорошо работает.

Кроме того они очень настойчиво обращают наше внимание на то, что «мастерство на кончиках пальцев». Не хорошая гитара делает мастера игры таким искусным — она ему помогает. Новичку она не поможет и не сыграет за него.  Модный или крутой инструмент ни в коем случае не заменит опыт деятеля-человека. Ловушка инструмента: меряться у кого больше/длиннее/волосатее вместо того, чтобы просто делать дело.

Наполнение, отражающее неповторимость уникальности «я» создателя (КТО и ЧТО) куда важнее, чем инструмент создания (ЧЕМ).

Главные послания книги:

• меньше;
• реальность это сейчас;
• работай в потоке;
• проектируй опыт/впечатления клиентов.

Пройдемся в обратном порядке.

Проектируй опыт/впечатления клиентов

Продуктом мы собираем аудитории людей, которым интересно что мы делаем. Продукт для определенных аудиторий, а не конкретных людей — когда они вырастают из него и простят поменять (нарастить) продукт стоит им отвечать «нет».

Мы делаем реалити-шоу о своем бизнесе. Побочные продукты. Снимаем видео как запускали проект. Ведём блог о чем-то интересном. Это собирает людей и дает им шанс познакомится с вами. Вы делаете максимально простой вход и выход. Регистрацию в пару кликов. Бесплатные режимы. Итд.

Программа должна создавать первое впечатление о себе осознано и преднамеренно. И пользоваться ей можно вашей аудитории без дополнительного обучения — у неё нулевой порог вхождения для них. Она интуитивно понятна. Писать отдельно помощь по использованию это лишняя работа.  Для простой программы достаточно списка ответов на часто задаваемые вопросы.

Главное — доверие. Если вы ошиблись то первыми это признаете и приносите извинения. Можно добавить что-то бесплатно для клиентов за этот просчет. Отличный продукт нравится и вызывает зависимость.

Команда разработчиков открыта внешнему миру. Прямая связь с клиентами — в конечном итоге каждый из команды должен понимать как то, что он делает используется людьми «Что у них работает? Что работает как задумано? Что не работает? Что они делают для того, чтобы это не работало?». Для этого стоит пойти к ним и пообщаться.

Работай в потоке

Совещания и встречи зло. Ожидания зло. Уменьшить количество рутины, простоев и бесполезных описаний, спецификаций (бухгалтерию может вести аутсорсер). Двигаться каждой свежей идеей. Ловить от неё драйв и сразу воплощать. Важно быстро начать и быстро двигаться. Вдохновение. Энергия движения подпитывает мотивацию. Лучше максимально делать самому. Не брать деньги и инвестиции извне, которые будут постоянно влезать в поток работы, дробить его и делать свои коррективы. Избавиться от связывающих обязательств.

Быстрое (краткосрочное) планирование минимизирует ошибки неправильного предсказания необходимого времени и денег. Мир в интернете сейчас настолько быстро меняется, что и 5 и 3 годичные планы вперёд в принципе невозможны.

Важны малые видимые победы и их празднование. Команда «сделано!». Итерационный процесс работы (разбиваем задание на маленькие части). Короткие визуальные списки дел — важное наверху и крупным шрифтом. Работа это страсть души, это фан. Если не получается, то не надо геройствовать и стиснув зубы собирать все силы. Вот тут как раз надо сделать совещание в месте проблемы и попросить помощи. Главное чтобы это место не стало «болото» — надо быстро отказывать от бесперспективного, быстро бросить этот путь и пойти другим.

Отличная обстановка — люди работают там где им удобно. Офис не важен. Даже одна страна не важна — теперь команда работников распределена по всему миру и работает через сеть. Каждый сам выбирает себе место, где может уединится и сделать много за один раз (обычно 3-4 часа продуктивности). Это виртуальная организация самоорганизованых людей.

Многие современные успешные проекты начинала и реализовывала команда в 3 человека (это без аутсорсеров). Новый человек берется на постоянную работу, когда текущая команда уже не справляется. Он берётся не по дипломам, а по отзывам бывших коллег. Кроме того главный совет — почитать что он пишет (в блог, в социальную сеть) — писательство ясно показывает что у него творится в голове и как он выражает свои мысли. Потом если подходит взять на тест-драйв, испытательный срок и типичными заданиями (могут быть фейк, но главное они типичны для нас) проследить как в этой команде он их выполняет.

Реальность это сейчас

Решать стоит только самое самое насущное, только самое главное. Проблема есть если проблема есть. Если проблемы нет, значит её нет. Большинство беспокойств, о которых переживаете, к которым тщательно готовитесь никогда не произойдут. Ваш продукт решает настоящую проблему и делает текущую жизнь лучше — в первую очередь вашу собственную и во вторую похожих людей.

В реальной реальности никогда не получается так, как написано на бумаге. Месяцы и годы планирования создают утопии в головах. Лучше легко сделать простой прототип, чем его описание. Нарисовать раскадровку кино, эскиз интерфейса программы, сделать из пластилина деталь, итд. Для начала надо просто начать (что-то делать). Если правильно разбить на малые дела, то немного времени можно всегда найти и выделить. Просто начать.

Дизайн от эпицентра — сделать ядро (что важно в центре, без чего это не это) и расходящиеся менее значительные элементы на периферии. Что тут имеет значение? Только после утверждения дизайна начинается кодирование с расчетом на минимальность кода.

Наполовину, но законченно. Добавлять постепенно. Работа разделяется на малые краткосрочные шаги так, чтобы в каждый промежуток времени был готовый завершенный функционирующий продукт. Какова его главная функция? Без чего это не это? Создаются пропорции целого — идем от общего. Сначала ядро, потом детализируем и совершенствуем.

Бизнес-модель проектируем так, чтоб прибыль приходила с самого самого начала — прибыльность заложена изначально, а не в далеком будущем. Мы не знаем что будет потом, поэтому получаем деньги сразу и направляем их на дальнейшую детализацию продукта. Главный вопрос «что надо отбросить и что сделать точно, чтобы стартовать прибыльный бизнес уже через две недели?»

Меньше

Главное послание — компактность. Упростить всё до самой сути.

Есть ограничения. Изобретаем как их обходить.

Продуманный объект не содержит лишних (тут не нужных, не важных) элементов — новое добавляется только по острой необходимости (делать это тогда, когда уже не делать невозможно) и только точечно. Лишний элемент тоже требует силы/временя на его обслуживание и поддержание. Больше лишнего — больший отток наших ресурсов от главного. А это действительно тут необходимо?

Количество связано напрямую с качеством. Вместо того, чтобы делать много всего можно сосредоточится на главном минимуме и тем самым поднять его качество до неслыханной высоты. Оставить главное и сделать это лучшим. Умная работа — это делать меньше лишнего. Одно и качественно. Продукт делает то, что должен делать — качественно выполняет всего одну главную функцию (но лучше всех).

Сосредоточенным, маленьким легко управлять, менять. Действуйте как маленькие. Высокая гибкость и низкая стоимость перемен — мы «вовремя» успели это. Не зачем подражать гигантам бизнеса. Они разбухли сверх меры. Они перегружены рудиментами. Малая группа людей, создающая продукт свободна от бюрократических проволочек — они могут двигаться по течению рынка и быстро отвечать на его непредсказуемые изменения.

Зачем расти? У идеи, воплощенной в продукт есть размер. Если ваш бизнес оптимален нет никакой нужды делать его больше только потому что так принято. Всегда можно обойтись главным.

© Дан Воронов, 2012/04/30
Рубрика: Компьютер / Интернет, Мышление
Теги: бизнес, внимание, импровизация, книга, креатив, лучшие, модель, поток

В преводе название — «Гении и аутсайдеры: Почему одним все, а другим ничего?». Слово Outliers научное и означает показатель за пределами нормы. То есть автор хотел выделить что книга про то, как нормальные люди стали ненормальными и другие признали что их ненормальность прекрасна.

Проблема измерения

Есть проблемы с разными тестами кто лучше и они в том, что пороговая величина имеет значение, а выше неё «больше — лучше» ошибочно. Пример: баскетболисты, обычно они все высокие — вам надо быть высоким чтобы попасть к тренеру, но уже в команде самые высокие не играют лучше тех, кто пониже. Вот тоже самое с IQ. Не работает.

Автор выдвигает и методично доказывает необычную идею. Гении это не продукт себя и генов. Гении — продукт среды.

Гении это те люди, которые смогли попасть в такие условия долговременного раскрытия их потенциала в которые другие не попали.

Я уже писал про правило 10000 часов с этой книги. Для блестящего исполнения требуется наработать 10000 часов осознанной практики (не тупо делать, а каждый раз делая наблюдать обратную связь и каждую минуту стараться исполнить лучше чем в прошлую).

Взращивает окружение

Гении не те люди, которые сидят в уединение. Про них должны знать и они взрастают в социуме для социума.  Гении появляются из общества. Гениальность кто-то должен признать.

Такие условия по книге:

• наблюдение родителей и/или окружения — культура с высоким отношением работа/отдых (поощряем усердие и  трудолюбие). В итоге повышает показатель того, сколько времени ребёнок держит интерес на предмете — сфокусированости;
• не слишком бедная семья в которой родители часто ведут «совместное развитие с детьми», а не бросают их телевизору/улице. Дети нарабатывают подходящий чёткий ясный язык «умение договорится» с окружающими. Навык «быть понятым» и заставить других разрешить тебе заниматься делом, дать что для этого надо. Дети ощущают себя правомочными;
• не слишком богатая семья в которой дети постоянно учатся, а не тусуются и приказывают окружающим. Их самостоятельность;
• череда случайных малых преимуществ (заметили и пригласили, в соседнем классе стоял компьютер, ...) приведшая к тому, что будущий гений попадает «в лагерь» уникального полезного опыта — место-тусовку, где может в окружение заинтересованных одной темой людей и наставников заниматься только одним делом много часов. (например, для Битлз это были ежедневные вечерние выступления в клубе);
• и идеальное месяц/год рождения.
  • Если это отборные виды вроде спорта или школа, надо родится в такой месяц, чтобы на дату выбора быть старше сотоварищей но проходить в этот отбор.
  • В противном случае надо так родится, чтобы в момент революции (технологической или капитала или любого другого переломного события) быть где-то 20-21 года, но уже хорошо разбиратся (лучше других) в происходящем.
  • (пример: Билл Гейтс, который програмировал как чудак с детства и в год революции компьютеров стал востребован. Про год ещё интересно посмтреть текущих успешных бизнесменов в СНГ. Это люди, которым в 1988 году было по 20-21 год и они стали спекулировать. Когда развалился СССР они были готовы и «оказались на коне».)

Всё это должно позволить будущему гению нащупать свои задатки и наработать 10000 осознанных часов по их развитию.

Проблема нашей социальной системы в том, что много людей никогда не узнаю своей базис — нет институтов, позволяющих просто попробовать себя в том, потом в том, и так далее. 10000 часов это очень много — это под 10 лет если брать ежедневное продуктивное окно (3-4 часа).

Да, пересказ получился таким коротким, потому что в книге много историй разных людей на подкрепление той или иной позиции.

Видео

А это Мальком отвечает на вопросы по данной книге (на англ):

© Дан Воронов, 2012/04/27
Рубрика: Мышление, Психология
Теги: видео, внимание, личность, лучшие, модель, научение, поток, упражнения+паттерны

Что это

В книги даны выдуманные принципы, которые группа исследователей заметила у отобранных по жестким критериям 11 компаний и которые по их мнению помогли этим компаниям от просто хороших стать великими (уйти в стабильный долговременный отрыв по прибыли минимум в три раза чем похожие по отрасли) и не нашла у компаний из списка сравнения (начинали на одинаковом уровне с теми 11-ю, но на нём и остались).

Все компании из Америки до 2000 года. По идеи это можно применить на любые социальные группы, которые согласованно работают в установленном направлении.

Пару интересных замечаний есть уже в финале книги. Главное: в хороших и в великих компаниях работали похожие трудолюбивые люди — это не бездельники. Они работали практически одинаковое количество часов в неделю и вкладывали практически одинаковое количество сил. То есть вложения и там и там одинаковые, а результат разный. «Так зачем тогда не быть великим?» — спрашивает нас Джим.

Основная идея

Хотя прямо про это автор не говорит у меня возникло стойкое впечатление, что основная идея (кроме «для того чтобы быть стабильно успешными надо быть стабильно последовательными») вот в чем.

Есть такая типология по направленности личности (см опросник Басса):

• на себя,
• на других людей, общение,
• на дело, процесс.

Чтоб компания стала великой в ней должны собраться на многие года люди с профилем Д-Л-Я.

То есть в первую очередь они всё должны делать ради дела и компании — для них это самое важное. Они горды тем, что часть этого великого — что у них есть такая общая цель и вера в жизнь ради неё. Во вторую очередь им важно с кем они работают, какие у них отношения и к кому они каждый день приходят. Они горды и вдохновленные этими людьми. Они каждого человека считают достойными. И уже в самую последнюю очередь они подумают о себе, личной выгоде.

Руководитель как прообраз работника

Всё мне

Коллинз это постоянно подчеркивает и для него антипод великой компании это компания «новый шеф — новый курс».  Компания с одним Я-лидером. Краткосрочным героем на пьедестале. Обычно пришедшем со стороны. Он харизматичен, он буксир-тягач и если у него есть сильное бизнес чутье, то компания очень быстро взмывает вверх и может даже перегнать великую компанию (которой для подобных показателей может понадобиться больше 15 лет).

Талантливый Я-руководитель быстро понимает компанию. Он уверен в себе, в своих решениях: строит подчиненных как в лагере и заставляет выполнять его волю. В идеале команда это послушные марионетки, которые не должны иметь своего мнения. Они не должны думать — думает Я-руководитель. Используется негативная власть, наказания и страх. Это где-то диктат («пока в человека тычешь калашниковым он очень активно работает, но стоит тебе повернутся к нему спиной...»).

Я-руководитель и окружение топ-менеджеров себе подбирает подобное. Они все стараются максимально красоваться и подчеркивать себя. Накачивать свой авторитет. В СМИ дают интервью и всякой роскошью за счет компании. Они быстро отсасывают финансовые потоки от компании в свою выгоду и компания начинает чахнуть. А как только исчезает этот руководитель (найдя в другом месте личную выгоду побольше) — компания разваливается.

Много лет компания может быть хорошей и давать небольшую прибыль, а один такой руководитель своим приходом лет за 5-10 поднимает её, забирает почти всё себе, уходит. Компания исчезает.

Всё компании

Книга, как и компания, которой суждено стать великой, начинается с качеств руководителя.

Коллинз назвал это пятым уровнем. «Рабочей лошадкой». Такой руководитель одновременно обладает такими качествами:

• решимость, воля, настойчивость, непоколебимость немедленно действовать в интересах дела/компании.
• скромность, спокойствие, трудолюбие, незаметность, желание со всех сил вкладываться в общее дело/компанию.

Обычно первого такого человека выбрали изнутри компании — его давно знали и он давно знал где работает. Потом он выбрал себе похожего на себя приемника из компании. И так далее на десятки лет. Это обеспечивает стабильность.

Такие руководители не строят себе мега кабинеты/вилы и подобную роскошь, не ходят по ТВ шоу — некоторые из них став миллионерами абсолютно не поменяли свой образ жизни. Они просто работают.

Работники и есть компания

Великая компания формировалась благодаря правильным людям на правильных местах.

«Кто» важнее чем «что». Ключевая идея тут: «характер, трудолюбие и талант куда важнее опыта, образования и понтов» в нашем долгом плавании.

У правильного лидера появлялась возможность управлять компанией. И что он делал? В начале выгонял всех бездельников. Решительно. В такой компании нельзя делать вид, что ты работаешь. Общее дело важнее, чем сидящие по знакомству (дело важнее людей). Не подходит — быстро уволь. Нельзя по каким-то причинам уволить — создай атмосферу, чтобы сами быстро ушли.

Первые пол года нового руководства огромная текучка кадров, потом минимальная. Главное убедится что все лишние люди за бортом, а все нужные вместе с нами. Поиск талантливых людей с которыми всему коллективу хотелось б. Мы хотим быть и работать вместе. Не один десяток лет каждый день друг с другом. Принцип тут такой «если не уверен в человеке — ищи дальше».

По книге бюрократия это пожирающая силы борьба компании с бездельниками. Тирания правил нужна для некомпетентных, посредственных и бездисциплинированых гавриков. При хорошем коллективе воцаряется не бюрократия, а культура. Культурный капитал компании не менее важен, чем финансовый. Культура самодисциплины в который «тут так принято»: у нас есть свобода и автономия, но при этом и ответственность на каждого. «Мы сами стремимся стать лучше и делать всё необходимое для этого». Мы сами обеспечиваем себе оптимальный комфорт и вызов.

Можно даже покупать/поглощать компании именно из-за того, что в подчинение перейдет слаженный и трудолюбивый коллектив. И наоборот «продавая заводы оставляй лучших людей в компании, с собой».

Кстати: не было обнаруженно существенной разницы в запрлатах великих и хороших компаний — то есть они были средние по отрасли и там и там. Работники получали такие деньги, чтобы у них не возникало желание уходить — а в самой компании их деражи совершенно не деньги. Высшее рукводство тоже получало одинаково, но в великих компания они скорее получали акции или что-то процентное, чем кэш для траты.

Думающие работники, признающие реальность

Подчиненных стоит брать только умнее и лучше, чем ты. И при этом ответственных и дисциплинированных. Их задача максимально спорить пока решение не принято и максимально исполнять его после принятия начальством. Быть равноправными партнёрами диалога. Это дружба, но в то же время уважение. Тут иерархия как бы есть и одновременно её нет. Рассматриваемые компании старались максимально убрать властные знаки отличия — одна даже название должностей поубирала.

После того как есть такие люди начинается поиск мест на которых им лучше работать — где они лучше проявляют свой талант. В этот же момент начинаются поиске ориентации компании — куда нам идти, что нам делать.

Это чистой воды эксперименты, которые длятся лет 5. Главное на чем тут делает акцент Коллинз — признание фактов реальности. Смелость видеть и увидеть. Начальник не ответ, а вопрос. Он вводит всех собравшихся в состояние максимальной наблюдательности осознания контекста в котором они оказались. «Мы думаем вместе — ведём дебаты.» Похоже на научный спор по защите теорем. Анализируются все текущие результаты.

Как и многие другие Джим строго на строго призывает различать слепую веру в оптимизм «верю всё будет хорошо — давайте за ручки и будем петь» с воинствующим оптимизмом «верю всё будет хорошо — давайте посмотрим что нам сделать для этого». В атмосфере диалога, где не ищут виноватых и козлов поопускать постоянно проходятся по вопросу «что  беспокоит?». Что у нас сейчас в трудностях — как мы можем с этим справиться? Что нам поможет быстрей извлечь из этого выгоду? итд

Ёж Коллинза (метафора)

И конечно знаменитый презнаменитый вывод Коллинза — компании, которые стали великими, перед этим пришли к простой и понятной формуле чем им стоит заниматься и перестали делать всё лишнее, что с формулой не согласуется. Это не придуманная кем-то одним корпоративная миссия (распечаткой которой можно подтираться в туалете) — это коллективный вывод из многолетнего рефлексирования контекста существования компании. Он очевиден после того, как его нашли.

Следствием этой формулы становился правильный выбор одного главного показателя измерения прибыли (например, с каждого посетителя; на каждого продавца) и упрощение анализа своей бизнес модели. Компании буквально «выходили из тумана» и начинали ускорятся, переходя «с шага на быструю ходьбу а потом на бег».

Почему «ёж»? Из-за истории борьбы лисы с ежом (мне напомнило мульты типо «Том и Джери»). Лиса придумывала кучу способов как скушать ежа и каждый раз, когда она уже были близка к победе ёж оставался жив — сворачивался клубком выставляя колючки. У него была одна простая идея что надо делать. Она работает.

Главный вопрос сфокусированной компании «что перестать делать?» и «где взять смелость отбросить это?». Как последовательно воплощать нашу единственную концепцию ежа.

Три пересекающихся круга

Предположительно такая методика пересечения трёх множеств поможет быстрее найти свою ежовость (диаграмма с сайта newcode.ru).

Множества такие:

• Страсть. Нас всех волнует, увлекает и захватывает делать это дело/проект/продукт. Вызывает такие положительные эмоции «хочу», что мы просто не можем этого не делать. Что мы особенно любим делать?
• Прибыль. За что нам хорошо платят наши благодарные клиенты. В какой экономической нише мы находимся и откуда берём прибыль? Что мы измеряем — это ли мы предоставляем им: что мы на самом деле лучше всего продаем? В чем для них наша ценность?
• Талант. Совокупный талант работников  «Можем». В книге есть несколько историй про людей, которые понимали что могут сделать нечто большее: без хвастовства, без желания ради выгоды, итд — просто холодное осознание «да на это вершину я могу зайти. после вот таких-то жертв и тренировок». Для компании вопрос стоит более радикально «в чем мы можем быть лучше всех в мире?». И ответ на него начинается со списка «в чем мы НЕ можем быть таковыми?». В нас заложен потенциал, зачем же мы делаем сейчас то, что кто-то другой делает лучше нас и имеет нас на рыкне забирая прибыль. Да делаем хорошо, но всё же.

Коллинз приводит историю парня, который был очень хорош в математике — он старательно учился и получал лучшие оценки в школе. Потом поступил в ВУЗ, где много было трудолюбивых студентов, которые так же хорошо и компетентно решали математику. Но пару людей были устроены не так как он — им для решения тех же самых задач на контрольной требовалось не отведенные для всех 3 часа, а под 30-40 минут.  Просто как-то так сложилось от природы что им проще и легче было выполнять именно эту работу — они быстрее обучались в этом направлении. А если они лучше сами по себе, то двигаясь последовательно таким курсом они достигнут высочайшего мастерства. Те люди имеют ежа, а герою истории стоит продолжать поиск.

Замечания

Формула это не истина и не правда, она просто должна быть. Главное не формула, главное концентрация внимания.

Если компания долго делала что-то одно, а многолетняя рефлексия показала, что ёж у неё в другом, то стоит аккуратно отбросить всё старое и перестроится в перспективное. Лучшие работники компании должны не заниматься решением её проблем, а первыми идти туда, где для компании открываются максимальные возможности.

Самое сложное — сохранение ключевого. Постоянно и настойчиво держать путь: последовательно следовать выработанной концепции, говорить «нет» всему лишнему. Поддерживать чёткие ограничения и рамки. Не гнаться за выгодой, а спрашивать «это наше, подходит?».

Всего лишь ещё один шаг

Хотя со стороны казалось что произошел резкий взлет компании, изнутри это всегда выглядело как ещё один шаг последовательно пути, начавшегося достаточно давно. «Мы просто шли выбранной дорогой и никуда не сворачивали.»

Интересно и много написано в книге про то, что новые технологии не были причиной роста, но его стимулом. Не модная, а тщательно и осторожно подобранная под своего ежа технология становилась ускорителем роста. Компания могла не быть пионером использования, но становилась пионером разработки и внедрения технологии.

Технологии сами по себе ничто. Они инструмент (молоток не строит дом). Великим компаниям не один десяток лет — они пережили разные технологические революции. Технологии, запущенные в помощь ежового дела — мощь.

Запустить снежный ком

Обычно от прихода правильного руководителя до взлёта компании на рынке проходило 15-20 лет. В это время закладывались основы — набиралась потенциальная энергия, люди понимали кто они и где они. Куда они вместе идут.

Если всё (руководитель, люди, ёж) последовательно продолжает соответствовать описанному — компания растёт и растёт. Десятки, а то и сотни лет.

Ура.

Видео (в стиле «аллилуя»;) по его следующей книге «Как падают великие (How the Mighty Fall)»:

© Дан Воронов, 2012/04/25
Рубрика: Мышление
Теги: бизнес, книга, метафора, модель, рецензия, сотрудничество

Социальная психология.

Всё что описано ниже в основном история.

Этот главный вопрос — зачем

Когда-то отменили рабство. И теперь вроде все равны — нельзя как в игре-стратегии собрать себе отряд из орков людишек для выполнения повседневных дел. А дела никуда не делись, роботов всё ещё нет и кто-то должен работать.

Да и в конечном итоге, хоть все и равны, а некоторые равнее.

Идея просто гениальна: сделать часть людей не просто рабочей силой, но и самих надсмотрщиками себе. С помощью психологической обработки направить их на определенные поставленные цели. На любые — вплоть до беспрекословной жертвы своей жизнью.

Два способа убеждения

(1) рефлексивный и (2) рефлекторный.

Людей, у которых наявны зачатки мышления можно убеждать с помощью логических аргументов давая им их обдумывать информацию (рефлексировать). Остальных же (которых Гитлер считал большинством) убеждает что-то цепляющее эмоции, запускающие рефлексы/якоря — либо позитивный яркий образ, либо страх (и т д).

По моему мнению культура продуцирует людей. В ней два противоположных взаимодополняющих полюса:

• (снижение энтропии) малообразованные, стремятся к халяве, безделию, развлекухе итд;
• (увеличение энтропии) стремящихся к познанию, обдумыванию происходящего, выражению своих мыслей и чувств, творению, созданию чего либо.

Люди и их объединения поддаются влиянию/притяжению этих полюсов. В данной среде каждый полюс может ослабевать, потом усиливается итд.

Общество пропаганды

Для качественного воздействия пропаганды надо стараться значительно снижать количество людей, которые думают о происходящем. Можно таких поубивать или отправить в лагеря. Изолировать.

Стоит построить культуру «не болтай» в который запретить распространение лишней информации исходящей от каждой личности. Информацию можно передавать только определенную и только одобренную свыше. Легко это можно сделать, объяснив массам что враги/шпионы нас подслушивают.

Людей надо поставить на автомат, автопилот. Мы постоянно чем-то их загружаем. Они должны безостановочно находится в перегрузе: информационном, психологическом стрессе, торопится, мало спать, плохо питаться. Или в состоянии «стоп-мысли» — медитировать (если это секта) или быть под веществами или смотреть телик. И навязать им исполнение бесмысленных ритуалов физических действий.

Желательно сделать так, чтобы они не находились сами с собой и мыслями. Ходили по двое (секты). Боялись оставаться сами, в одиночестве. Имели наставника, который всегда даст правильный, санкционированный свыше, ответ на затруднение.

Авторитет

Если убеждение рефлексивное, то это авторитет научный — эксперта. Для всех остальных подходит авторитет избранной силы/власти — «начальнику надо подчинятся». Создается целая пирамида, где на верху самый авторитетный авторитет от которого и исходит всё. В сектах лидер является прямым представителем Бога. Авторитет личностный подкрепляется авторитетом институционным, когда человек снизу является полномочным представителем Его. У него много соратников, поддержки, сил.

Сторона, которая спускает сообщения влияния должна обладать непоколебимым авторитетом. Воспринимаемым. То есть наявны атрибуты статуса (взрослые «игрушки»), специальная одежда и титулы/дипломы. Есть общеизвестные истории/мифы про него. Это харизматический человек (подробнее в статье Иры Черепановой).

Этот источник информации никак нельзя опорочить. Он «наше всё».

Весь вид и антураж авторитета сам и автоматически у адептов вызывает чувство вины — «я ущербен, я ничтожен». Я мал, я никто, я грешен. Я хуже его и значит правильно ему подчинятся. Я хочу быть таким как он — он идеальная версия меня. Люди даже могут под гнетом чувства вины переписывать свою память делая себя для себя хуже.

Ещё со времен богов было принято строить здания для власти в других пропорциях окон и дверей. Создается впечатления что это дом для трёхметровых существ.

В светлое будущее

Пропаганда и авторитет служат цели заставить людей идти на неравноценный обмен считая это парвильным, нормальным, в порядке вещей. В первоначальном воззрение об экономике я удовлетворяю твою потребность и за это ты удовлетворяешь мою. Если б были идеальные меры, то сколько я отдаю — столько и получаю.

Как сделать чтобы человек всё отдавал и почти ничего в замен не получал?

Есть хорошее свойство — отложенное удовлетворение (deferred gratification). Животные это умеют делать ненадолго — забивать на свои потребности. Человек же может силой воображения и воли заставить себя ожидать воздаяния аж «в следующей жизни».

Группа людей должна чётко и навсегда осознать что они избранны для высшей миссии: «Я сейчас жертвую ради будущего нашего. Мне воздаться потом.» — идем в светлое будущее коммунизма, торжества арийской расы, спасаем всё грешное человечество. Моя одна жизнь ничто по сравнению с этим. Уверовшие вам сами всё отдадут. Сами будут пахать до перегруза. Конечно мы за это их будем хвалить (похвала ж бесплатна) — публично. Печатать почти ничего не стоящие бумаги. Делать героем: примером для подражания.

С другой стороны хорошо, если ещё эти люди постоянно всего боятся. Для этого в их головах селится образ врага. Козла отпущения за все наши ошибки. Враг не дремлет и всегда стремится нам вредить. Потому что почему-то мы работаем, а лучше не становится. Надо это как-то объяснить (на самом деле авторитеты просто всё себе отбирают) — объясняем кознями сильного противника. Если вдруг тебя заподозрят в сотрудничестве с врагом, тебе конец.

Доброе ещё добрее на фоне злого.

Дефицит

Дорогое и редкое восприниматься людьми как лучшее.

Поскольку авторитет отбирает у масс, надо придумать как сделать малозаметным что у них мало что остается. Вот так. Чтобы поднять привлекательность чего угодно (сколько угодно плохого) стоит ограничить доступ к нему.

• по времени — доступно только в ближайший промежуток и больше ты не сможешь это получить. Утратишь. Потом будет только хуже.
• по количество — ограниченая партия, мало штук. Аналогов нет. Труднодоступно.
• конкуренция/очереди — прямое столкновение людей создает ощущение «это всем надо», это желанное и нужное.
• ожидание — до некоторого момента чем дольше не удовлетворяется потребность, тем большее удовольствие при наступлении удовлетворения.

Секретный источник, блат тоже поднимает ценность. Достали специально для вас. Оно всё вокруг как бы гадость, но при таких уловках кажется счастьем.

Ты один из нас

В общества пропаганды заманивают постепенно. Если сразу показать доктрину, то любой здравомыслящий человек сочтёт её полным бредом.

Как делают (секты и не только). Прием «нога в дверях». Сначала они добры и учтивы — всё бесплатно. Дарят подарок. Всё для того, чтобы человек почувствовал себя обязаным. Как только подарок психологически принят, человека просят сделать какое-то одолжение. Небольшую уступку. Рассказать о нас кому-то. Прочитать книжку. Прийти ещё. Потом просят всё больше и больше. Процветает конформизм когда просто делает «за компанию» с такими приятными людьми. В конечном итоге человека подводят к полному подчинению.

Где-то посередине этой лестницы есть точка невозврата к которой человека подвели легко — обряд инициализации. Публичное искреннее признание всеми и самим человеком что они теперь другой — откидывает прошлую жизнь и дает обет принадлежности. Теперь он разделил цели/врага группы и бессовестно нарушать общее дело.

Ему могут дать новое имя, одежду (форму). Он возьмет на себя ответственность соблюдать правила группы. И главное он возьмет ответственность распространять эту доктрину. А «убеждая других я убеждаюсь сам». Трудно рассказывать много раз одно и тоже, отстаивать что это правда и не поверить в это. Людям со временем начинает нравится их выбор.

Технологии пропаганды

Эмоционально окрашенное позиционирование одностороннего сообщения (например «мы лучшие»).

Цель: воспринять сомнительное без сомнений.

Есть одна конкретная идея сообщения, которая может быть и скорее всего совершенно не подкреплена фактами. Создается образ, который легко подхватить и передавать. Под образ цепляется как бы между прочим сообщение. Образ отвлекает от обдумывания. Это яркий цветной красочный выдающийся элемент информации. Одна картинка, один слоган (шрифт песня итд). Который нравится и привлекает за доли секунды.

Хорошо тут использовать всё, что вызовет приятные эмоции.

• «гало-эффект» — успешные и красивые люди (дети|животные) распространяют свою привлекательность на то, что рядом с ними;
• «для своих» — используем групповую сплоченность, это про нас тут говорят, все вокруг мои друзья и знакомые участвуют в этом;
• «нам нравятся те, кому нравимся мы» — восхваляем получателя сообщения или то, с чем он ассоциирован;
• «лучшее ещё лучше на фоне плохого» — добавить выбор, который никто не выберет а остальное станет ещё привлекательным. (ссср плакаты часто сравнивают нас и капитализм)
• приятный фон — музыка, передача после победы, после еды.

Сообщение повторяется много раз с небольшими вариациями образов. Оно должно стать знакомо большинству и прочно прописаться в коллективном бессознательном. Стать частью культуры.

Итоги

Хотя многое из этого пережитки советского прошлого мы живём на осколках этой системы и при желании вокруг можно легко найти как она продолжает на наше мышление влиять. Обоенно на людей страшего поколения.

© Дан Воронов, 2012/04/16
Рубрика: Мышление
Теги: life management, модель, научение, общество, сотрудничество, эмоции

Чтобы с этим что-то сделать есть прекрасная игра.
(перекликается с математикой)

Доказательство противоположного

Играть в это в паре веселее, но самому тоже можно.

Берем утверждение. Находим его противоположность. Это сложно сделать если стараться создать формулировку без частицы «не». Например «стена — белая» может быть «стена черная», «стена красная» итд.

Потом в паре по очереди — я говорю аргументы ЗА противоположное, а человек напротив говорит аргументы ЗА первоначальное утверждение. Если делаю сам, то просто записываю список аргументов, подтверждающих противоположность моего первоначального утверждения.

Собственно цель этой игры не в том, чтобы поругаться, а в том чтобы научиться автоматически ставить под сомнение свои/навязанные мысли, утверждения. Развивать критичность мышления и объем внимания, учитываемых факторов. Отбрасывать слепую веру и первое решения (нарушаем принцип Окамма).

Ведь лучше быть уверенным в том, что вы проверили на противоположность и ваше первое решение действительно лучшее.

Вопросы

• а что будет если наоборот?
• в чем тут проявляется противоположное?
• что в этом плохом хорошего?
• что в этом хорошем плохого?

© Дан Воронов, 2012/02/20
Рубрика: Мышление, Психология
Теги: внимание, импровизация, системное, упражнения+паттерны